27 november 2020

3 psychologische effecten en hun weerslag op de werkvloer

Ik zie je al denken, wat hebben pyschologie en de werkvloer met elkaar gemeen? Wel meer dan dat je zou denken!

Hieronder lees je 3 verschillende psychologische effecten die je elke dag op de werkvloer meemaakt. Maar nog belangrijker wat jij er uit kan leren om ze toe te passen!

3 psychologische effecten en hun weerslag op de werkvloer

Peter’s Principle

Laurence J. Peter publiceerde zijn principe in een boek dat bedoeld was om een satirisch beeld op te hangen van sterk hiërarchische organisaties. Zijn stelling dicteert dat medewerkers uiteindelijk promoveren tot op het niveau van hun incompetentie. Peter observeerde dat succesvolle medewerkers na een promotie vaak terecht komen in een positie die andere competenties vereist om succesvol te zijn.

Denk bijvoorbeeld aan een sales die buitengewoon goede resultaten boekt en promoveert tot sales director. In deze rol worden leidinggevende vaardigheden minstens zo belangrijk als commerciële competenties. Echter zijn het niet de leidinggevende vaardigheden die aanleiding gegeven hebben tot de promotie. Het risico bestaat dat de voorheen succesvolle medewerker een onderpresteerder wordt. Meer nog, aangezien hij door zijn prestaties niet meer in aanmerking komt om naar een andere rol te groeien, blijft hij vasthangen in dit niveau van de organisatie. Peter noemde dit het Peter’s plateau.

Onderzoek toonde nadien twee mechanismen aan die een verklaring voor het fenomeen kunnen bieden. Enerzijds zouden medewerkers vlak voor een promotie harder werken, net om deze promotie binnen te halen. Eens gepromoveerd vallen ze dan terug op hun ‘normale’ werkritme waarbij ook de prestaties terug vallen. Anderzijds is er sprake van een statistisch proces: een gemiddelde medewerker zal doorgaans gemiddelde prestaties neerzetten. Mits voldoende tijd zal deze medewerker echter eens een uitzonderlijke prestatie leveren. Indien een promotie gebaseerd is op het behalen van een benchmark is deze uitzonderlijke prestatie voldoende om de promotie binnen te halen. Echter is deze prestatie geenszins representatief voor het ‘normale’ niveau van de medewerker in kwestie. Eens gepromoveerd keren de prestaties terug naar het gemiddelde en vallen ze consequent onder de benchmark.

Wat is de take-away van dit fenomeen?
Gedrag in het verleden blijft de beste voorspeller van gedrag in de toekomst, maar een kritische afweging van welk gedrag nu relevant is voor de toekomst dringt zich op. Gaat het over meer van hetzelfde? Of worden er volledig nieuwe zaken verwacht van de gepromoveerde medewerker? Indien dit laatste het geval is, kan een development center een oplossing bieden. De medewerker wordt dan gescreend op de vereiste competenties voor de nieuwe rol. Het potentieel van de medewerker wordt duidelijk in beeld gebracht met daaraan gekoppeld specifieke ontwikkelingstips of adviezen. Is het aanwezige potentieel onvoldoende voor de nieuwe rol? Dan ontvang je ook die feedback op een eerlijke en correcte wijze.

Barnum-Forer effect

Onderzoek toont aan dat onderstaande uitspraken op jou van toepassing zijn. Neem ze even door, kan je jezelf erin vinden?

  • “Je hebt de neiging om kritisch te zijn over jezelf.”
  • “Je hebt een grote hoeveelheid talenten die je momenteel nog niet maximaal kan benutten.”
  • “Op momenten ben je extravert, sociaal en sympathiek. Op andere momenten kan je eerder introvert, gereserveerd en behoedzaam zijn.”
  • “Je ziet jezelf als een onafhankelijke denker die uitspraken van anderen niet zomaar voor waar aanneemt.”

Onderzoek toont ook aan dat wanneer je schrijft ‘onderzoek toont aan ...’ je makkelijker onwaarheden aan de man kan brengen. Wat we hierboven gedaan hebben is je (proberen) te overtuigen dat een betrouwbare bron, relevante informatie over je had. Dat is namelijk een voorwaarde voor het Barnum-Forer effect. Dit fenomeen zorgt ervoor dat mensen vage, algemene uitspraken over henzelf aanvaarden mits de informatie uit een ogenschijnlijk betrouwbare bron komt.

Bertram R. Forer gaf bovenstaande uitspraken als persoonlijke feedback aan studenten die een vragenlijst hadden ingevuld. Met de resultaten van de test werd niets gedaan en iedere student kreeg dezelfde vage en algemene terugkoppeling. Vervolgens werd iedere student gevraagd om aan te duiden in welke mate de feedback een accurate beschrijving was van hem/haar. De studenten waren het erover eens dat zij allen een juiste en betrouwbare opsomming van hun eigenschappen ontvangen hadden.

Het effect wordt voornamelijk uitgebuit door paranormale zieners, cold readers en schrijvers van horoscopen. Dergelijke pseudowetenschap vindt echter ook zijn weg naar de werkvloer. Niet alle instrumenten en testen die uitspraken over sollicitanten/medewerkers doen, geven een juist beeld van deze mensen. Ze zijn echter voldoende algemeen en vaag dat ze plausibel lijken. Zelfs voor de mensen die deelnamen aan de test!

De take-away message naar aanleiding van dit effect is de noodzaak om voldoende kritisch te zijn ten aanzien van allerhande testen. De werkelijkheid is complex en een goede test is bijgevolg genuanceerd. 7 miljard mensen vallen niet in een beperkt aantal hokjes of kleuren. Michael Birnbaum, professor psychologie aan CSU Fullerton geeft volgend advies: Be skeptical and ask for proof. Keep your money in your wallet, your wallet in your pocket, and your hand on your wallet."

Bij Itzu Career staan we graag recht in onze schoenen. De tools die we hanteren hebben wetenschappelijke testing doorstaan en bewijzen hun nut in de realiteit. Meer info over onze visie op persoonlijkheidstesten kan je trouwens hier terugvinden.

Dunning-Kruger effect

Pittsburgh, USA 1995: MacArthur Wheeler wandelt twee banken binnen met de bedoeling om ze te overvallen. Hij draagt geen masker en onderneemt schijnbaargeen enkele poging om zijn identiteit te verhullen. Beveiligingscamera’s filmen zijn gelaat en na de uitzending van het laatavondjournaal wordt mr. Wheeler opgespoord en aangehouden. Tijdens het verhoor overheerst ongeloof bij mr. Wheeler. Hij was ervan overtuigd dat citroensap, dat je als ‘onzichtbare’ inkt kan gebruiken, zijn gelaat eveneens onzichtbaar zou maken. Gebaseerd op een fout begrip van de chemische eigenschappen van citroensap, smeerde hij zijn gezicht in met het fruit en dacht hij onherkenbaar te zijn voor camera’s en omstanders. Het vreemde verhaal zette D. Dunning en J. Kruger aan het denken en leidde tot de publicatie van het artikel ‘Unskilled and unaware of it’.

In het artikel formuleren ze een opvallende vaststelling: Om je eigen mate van competentie correct te kunnen inschatten, is het vereist dat je in bepaalde mate reeds over deze competentie beschikt. Mensen bij wie een competentie totaal afwezig is, missen dus ook de vaardigheid om hun eigen competentieniveau in teschatten. Paradoxaal genoeg zijn het dus vaak de mensen met de laagste competentiegraad die hun bekwaamheid overschatten. Door hun gebrek aan kennis zijn deze mensen ook slecht geplaatst om de bekwaamheid van experts correct in te schatten. Hier gaan zij vaak een onderschatting maken van de vaardigheid van de expert.

Duik op social media eens in de comment sectie van een gespecialiseerd artikel. Jan met de pet staat vaak vurig en ongenuanceerd achter zijn standpunt wanneerexperts eerder voorzichtig en genuanceerd zijn.

Op de werkvloer vertaalt dit effect zich naar de situatie waarin de medewerkers die het minst op de hoogte/bekwaam/opgeleid zijn voor een betreffende taak, hun eigen bekwaamheid en die van anderen het vaakst foutief inschatten. Op diemanier vormen zij een belangrijke barrière voor innovatie. Door de aanbevelingen van experts te onderschatten en eigen, foutieve vooroordelen en inschattingen te handhaven, wordt verandering belemmerd.

Een bijkomend gevaar schuilt in de situatie waarin medewerkers bijdragen aan hun eigen evaluatie. Wanneer de reden voor suboptimale prestaties schuilt in tekortkomingen op het vlak van de vereiste competenties is voorzichtigheid geboden. Een slechte presteerder bevindt zich niet altijd in een positie om zijn eigen tekortkomingen te herkennen. Bijgevolg kan hij/zij deze ook niet correct evalueren en zelfstandig verbetervoorstellen doen. Dit is een gebrek aan inzicht en hoeft geen kwade wil of gebrek aan pro-activiteit bij de medewerker te signaleren.

Wat is de oplossing?
Verspreid voldoende informatie om medewerkers op de hoogte te houden en foute veronderstellingen de wereld uit te helpen. Streef voor relevante competenties in je organisatie een basisniveau van bekwaamheid na door opleidingen en gerichte aanwervingen. Een assessment center kan een perfecte basis vormen om dit doel te bereiken. Niet alleen krijg je een helder beeld op de competenties van een kandidaat. Je krijgt ook een beeld op eventuele ontwikkelpunten waarmee je het Dunning-Kruger effect buiten spel zet!

Terug naar overzicht Volgend artikel